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| 供应链管理框架下的零售渠道合作 |
3.3 制定切实可行的企业文化建设目标，实践“代表最广大人民群众的根本利益”
市场经济中企业会受到各种冲击、经受各种考验，面对中国加入WTO带来的机遇和挑战，企业的领导班子必须对此进行认真研究，制定企业发展目标，争取用较短的时间把企业建设成为一个品牌知名、技术领先、管理先进、充满活力的国内一流的企业，并积极引导员工为实现这一目标努力奋斗。
3.4 强化规范化的制度管理，为实现“三个代表”提供有利的保障
如果管理的灵活性是一种艺术，那制度的灵活性肯定是一种灾难。企业必须实行制度管理、刚性管理、数字化管理，要“以制度说法”，而不能“以权说法”、“以人说法”。企业只有形成独具特色的管理制度文化，逐步形成“按写的去做，按做的去写”、“管理无小事”等观念，才能做到人人懂管理、人人去管理、人人要管理、人人敢管理，最终达到事事讲规范、微观化管理的目的。
3.5 以提高员工素质为企业文化建设的主要目标
要通过各种途径，大力加强员工的思想政治教育和业务知识的培训，努力培养和造就一支适应新世纪、适应企业发展的“四有”员工队伍，是企业文化建设的关键所在。
总之，面临变革时代，建设适应“三个代表”要求的企业文化，是一项长期、艰苦、细致的工作，具有相当的难度，但是，只要企业领导重视，员工积极参与，相信在不久的将来，优秀的企业文化将得到蓬勃发展，其未来也一定充满希望！
支撑技术应用不足
61.2%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识,但在储运单元和货运单元,条码技术的运用却不够,74.6%的零售企业依然实行人工点货,极大地降低了仓库管理的效率,增加了出现差错的概率。62.7%的零售企业建有企业内部局域网,在信息平台建设上超过了制造业和批发业,但是利用度却不够高,只有38.8%的企业在网上公布商品信息,17.9%的零售企业提供网上购物方式。多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息,企业并没有实现真正意义的电子数据交换。
我国零售业供应链管理的实施对策
西方跨国零售巨头都已采用了先进的供应链管理系统,其中沃尔玛就是一个成功的典范。沃尔玛建立了以自身为核心,连接供应商与顾客的全球化供应链。沃尔玛与上游企业共同制定产品计划、供货周期,帮助上游企业进行产品开发和质量控制,并且共同致力于降低原材料采购成本、制造成本和库存成本等。
与沃尔玛等跨国零售巨头相比,我国零售业要加快实施先进的供应链管理模式。零售商要寻找合适的战略合作伙伴,共同构建供应链。供应链合作企业的选择必须遵循以下两点:一是合作企业拥有各自可利用的核心竞争力,并使各自的核心竞争力相结合,从而提高整条供应链的运作效率,为企业带来可观效益。这里所说的核心竞争力包括:及时准确的市场信息,快速高效的物流和新产品研制,高质量的超值服务,最大限度地降低成本等。二是合作企业拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的差异表现在:是否存在官僚作风,是否强调资金的快速回收,是否采取长期效应的观点等。战略思想的差异则表现在:市场策略是否一致,注重质量还是注重价格等。如果相互合作的企业间企业价值观及战略思想差距过大,合作必定以失败而告终。
零售商要注重供应链的协调运作,这里的协调是指决策权、作业和资源向处于供应链最佳地位的成员转移。例如,一个过去开发了自己的补充供货计划的零售商可以选择放弃决策权,允许供应商来补充供货和管理库存。零售企业和供应商应逐步实现资源共享和物流一体化运作,降低整个供应链上的物流成本,实现物流的高效率;零售商要建立交互共享的信息集成管理系统,与供应商共享需求信息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息,使生产商完全根据市场需求来准确地安排生产,零售商则可以在最短时间内得到市场所需要的商品。 | | |
